為什麼需要教育訓練？
在邏輯思維「啟發俱樂部」的文章中，羅胖開宗名義的指出一句華為分享的大實話：「企業最大的浪費，是經驗的浪費。」然而，如何有效提取這些經驗，當作員工教育訓練的素材，再轉化成五到十年後對企業都還能保值，甚至能增值的「知識」，是企業主想破頭想解決的問題。
在想解決方案前，我們必須先討論三個問題：
一、企業想做教育訓練的真正用意是什麼？
二、教育訓練做得好與不好的關鍵差在哪裡？
三、企業想留下去的知識到底是什麼？
用白話說，企業會想做教育訓練的主要原因是，不想讓少數人限制了企業的運作和發展，特別在大企業裡，如何用機制和系統維持一個平衡的狀態，讓接替各個崗位的人，都能無縫接軌，很快上手，是最大的需求。
教育訓練做得好與不好的關鍵在於2點：
為什麼你的教育訓練做不好？
(1) 理解使用財富和資產的差別
財富的使用方式不外乎是總金額的累積和提取這兩種，員工藉由工作上的學習與歷練，不斷累積知識、技巧和經驗，在公司指名需要做統一的知識管理，或交接的時候，把流程分享出來。但它最大的限制還是在於「人」，經驗是鎖在特定人身上的，甚至全公司能講的人，十根手指頭內就數得出來。而資產的使用，講究的是不僅是累積和提取，還要能有效傳遞給其他同事，能積累、有效運作、保值，還能通過時間的考驗，達到增值的效果。
在企業中，講座分享偏財富的使用，線上課程和獎項申請偏向資產的應用。我們公司習慣每年申請一些獎項，除了用業界公認的標準去檢視自己，一方面也讓同仁藉由這個機會整理過去成功和失敗的經驗，將經驗保存下來，畢竟對外的申請書是不能亂寫的。
(2)教育訓練一半是原則的濃縮，一半是還原問題當時的場景
有一天女兒問媽媽說：「為什麼我們每次蒸魚都要把魚的尾巴剪掉呢？」，媽媽回答：「從我小時候看奶奶做就是這樣了。」女兒又跑去問奶奶，奶奶的回答也是一樣，最後女兒跑去問奶奶的媽媽，她微笑的回答：「親愛的，我那時候蒸魚的鍋太小了。」如果教學沒辦法「還原」當時的情境，容易誤導後面使用的人，因為我們並不了解當時想要解決的問題，只知道他們使用的解決方案。
如果想做好一個專案的教育訓練，我們首先必須了解它背後的歷史情境，當時公司的營業狀況，人員的組成等。當時的選擇關頭為什麼那麼做？當時的挑戰在哪裡？幾條可以選擇的道路中，為何選最後現在看到的這一條？選擇當中的優劣勢是什麼？選擇了的結果？有沒有後遺症？如果有，是怎麼解決後遺症的？還原了當時的原則和細節後，才能知其然知其所以然。
再更上一層，我們會朝這兩個方向去梳理：「原來不是＿＿，而是＿＿＿。」這個內容和我們原來以為的不一樣，是怎麼個不一樣法？另外就是做了那麼多，哪個是撬動最後大石頭的關鍵，哪些是一定要做，哪些是做了也不痛不癢？
企業知識層次的三個層次
一、標準化，像是麥當勞操作手冊，牛肉餅必須是83%的牛肩肉和17%的五花肉，脂肪含量不能超過19%。二、數據化，收集大量數字和成功典範，對照實際的營運結果，歸納出公司遵從的原則，像是銷售總額高的員工對比其他員工，多說了哪些話，多做了哪些行為。三、資產化：如何回答「一家大型公司的人力資源管理該怎麼做？」這種高度複雜、高度不確定，無法單複製成功經驗就能解決的問題，需要系統的支持和時間去淬煉出來。
而羅胖也在文章中提到，越普遍的知識越沒有用，越個體的知識價值越高。這個時代的學習，再也不是：學習要成為誰，學什麼就要照著辦的邏輯。這個時代的學習，就像是在幽暗的花園裡掛燈，我不向燈走去，但是燈會照亮我自己的道路。
如果把整篇文章刪掉，只留下一個重點分享的話，我會留下這個：用對你繼任者/子女說話的方式去做知識萃取，這一條最簡單，也最重要。
「無所保留的分享」是在做知識萃取最難的部分
有的人認為這是他們的專業，為什麼要分享，而當今天對象是我們親近在乎的人，我們就會更坦誠地去分享，過去踩過的坑，現在可以利用的人脈資源，和再來一次會做什麼不同的選擇。
對我來說，知識的分享是有趣的，同時也是對自己的挑戰，像這篇整理就死了很多腦細胞，如果你也想多了解「學習如何學習」的內容，可以私訊我留下你的wechat，我會分享羅胖這系列其中的一篇文章給你。
